International Journal of Industrial Engineering & Production Management (2014)

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

-135635-24580

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

Dec 2014, Volume 25, Number 3
pp. 297-311

http://IJIEPM.iust.ac.ir/

A New Framework for Formulating Master Strategy using Corporate
Lifecycle and Industry Lifecycle

M. Rahimi Moghadam & M.R. Amin Naseri*

Mohammad Rahimi Moghadam , Phd Student of Industrial Engineering- Iran University of Science and Technology Mohammad Reza Amin Naseri, Associate professor of Industrial Engineering- Tarbiat Modares University

Keywords 1 ABSTRACT

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

Master Strategy Matrix,
Master Strategy Alternatives,
Corporate Lifecycle Curve,
Industry Life Cycle Curve,
Expert Survey,
Delphi Technique ,
Developing strategy in corporate level and specifying road map of main strategies are satisfied in master strategy frameworks. All of these frameworks include two groups of factors to evaluate both of internal strength and external (industry) interest of organizations. Corporate Lifecycle Approach which is used in this research to evaluate internal strength of organizations presents a systematic view in order to identify position of each organization in its lifecycle and then suggests major solutions to achieve prime stage. On the other hand, Industry Lifecycle which is applied for evaluating external interest identifies position of industry in its lifecycle.This article aims to develop a new framework (LCMS) for formulating master strategy using a two-dimensional matrix including Corporate Lifecycle and Industry Lifecycle stages. Proposed LCMS Framework has been validated using Expert Survey and Delphi Technique. The research methodology highlights advantages of considering lifecycles in LCMS alternatives and factors of internal strength and external interest.The first part of this article includes literature review of frameworks for developing master strategy. The research methodology which LCMS framework is proposed based on it, is described in the second part. Finally, research conclusion and validation of LCMS framework is mentioned..

© 2014 IUST Publication, IJIEPM. Vol. 25, No. 2, All Rights Reserved

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

به سایت مرجع

www.homatez.com

مراجعه نمایید

 

*
Corresponding author. M.R. Amin Naseri Email: amin_nas@modares.ac.ir
شماره

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

چارچوبی جدید جهت تدوین استراتژی کلان با دیدگاه دوره عمر سازمان
و چرخه عمر صنعت

محمد رحیمی مقدم و محمدرضا امین ناصری*

کلمات کلیدی چکیده:
ماتریس استراتژی کلان، گزینه های استراتژی کلان، منحنی دوره عمر سازمان، منحنی چرخه عمر صنعت، پیمایش توسط خبرگان، تکنیک دلفی
-1514014704

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

چارچوب های تدوین استراتژی کلان به ارائه استراتژی در سطح کل سازمان می پردازند و مشخص کننده نحوه جهت گیری استراتژی های اصلی سازمان هستند. هر یک از این چارچوب ها دارای دو دسته فاکتور بوده که به ارزیابی توان داخلی و جذابیت خارجی (صنعت) می پردازند. در این مقاله، برای ارزیابی توان داخلی سازمان ها، از رویکرد دوره عمر سازمان استفاده می شود که با دیدگاهی سیستماتیک به شناسایی موقعیت آن ها در منحنی دوره عمر پرداخته و راه حل هایی جهت دستیابی به تکامل و درمان عارضه هایشان ارائه می نماید. برای ارزیابی جذابیت خارجی نیز چرخه عمر صنعت بکار گرفته شده که روشی برای شناسایی موقعیت هر صنعت در مراحل مختلف چرخه عمر ارائه می کند. هدف از این مقاله، توسعه یک چارچوب جدید (LCMS) برای تدوین استراتژی کلان در قالب یک ماتریس دوبعدی، شامل مراحل دوره عمر سازمان و مراحل چرخه عمر صنعت، می باشد. چارچوب LCMS با استفاده از روش تحقیق پیمایش توسط خبرگان و تکنیک دلفی، اعتبارسنجی شده و مزیت های استفاده از منحنی های عمر در طراحی گزینه ها و فاکتورها مورد بررسی قرار گرفته است. در بخش اول این مقاله، مرور ادبیات و بررسی چارچوبهای تدوین استراتژی کلان ارائه شده است. در بخش دوم، نحوه دستیابی به چارچوب LCMS با استفاده از روش تحقیق تشریح شده و در بخش سوم، به بررسی نتایج تحقیق و اعتبارسنجی آن پرداخته شده است.
-1295339498

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

مقدمه1
دستیابی به استراتژی اثربخش، مهم ترین چالش سازمان ها در یک محیط رقابتی است. استراتژی یک سازمان تعیین می کند که فردای سازمان چگونه خواهد بود، چگونه می تواند به این فردا دست یابد و با چه معیارهایی میزان تحقق اهداف خود را می سنجد [1].
تعاریف متعددی برای برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. از دیدگاه دیوید [12] “مدیریت استراتژیک، هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه ای است که
تاریخ وصول: 17/12/90 تاریخ تصویب: 17/4/91
محمد رحیمی مقدم , دانشجوی دکتری دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم
mrahimim@iust.ac.ir و صنعت ایران
*نویسنده مسئول مقاله: دکتر محمد رضا امین ناصری ، دانشیار بخش مهندسی صنایع دانشگاه تربیت مدرس amin_nas@modares.ac.ir
سازمان را قادر می سازد به اهداف خود دست یابد”. از منظر وی، مدیریت استراتژیک دارای سه سطح اساسی است (شکل 1):
در سطح کل سازمان جهت حرکت کل گروه های سازمانی مشخص شده و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آن ها تعیین می شوند.
در سطح کسب و کار، جهت حرکت هر یک از کسب و کارها با یکی از روشهای فرمولاسیون استراتژی
(مانند SWOT) مشخص می گردد.
در سطح وظیفه ای، استراتژی ها به تفکیک هر یک از حوزه های وظیفه ای تدوین می گردند.
استراتژی های اصلی و وظیفه ای می بایست در راستای استراتژی کلان تدوین شوند. استراتژی های سطح کل سازمان، استراتژی کلان1 [3،2] و یا استراتژی نوعی [4] نامیده می شوند .

در این تحقیق، 17 مدل برنامه ریزی استراتژیک شامل مدل های نسل اول، نسل دوم و مدل های ایرانی با استفاده از 8 عامل کلیدی موفقیت مورد عارضه یابی قرار گرفته اند. مدل های مطالعه شده شامل فیلیپس2 [14]، فریمن3 [15]، رونالد روسن4 [16]، پرو5 [5]، اسکولز و جانسون [17]، دیوید [12]، تامسون و استریکلند [18]، لینچ [19]، برایسون [20]، کافمن [21]، مکمیلان [6]، CMS [7]، مبنا [22] و روشهای فرمولاسیون پورتر14 [23], اسپیس15 [24] و مدل های پورتفولیو [27،26،25] هستند. 8 عامل کلیدی موفقیت مدل های برنامه ریزی استراتژیک نیز با جمعبندی مطالعات گذشته متمرکز بر عوامل شکست برنامه های استراتژیک [4]، عوامل کلیدی موفقیت برنامه ریزی و اجرای استراتژی ها [28] و گلوگاه های برنامه ریزی استراتژیک [29،8] شناسایی شده اند.

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

شکل 1- سطوح مدیریت استراتژیک [13،2]
نتیجه این عارضه یابی (شکل 2) نشان می دهد که این 17 مدل برنامه ریزی استراتژیک، بیشتر درگیر عارضه عدم تمرکز در جهت گیری استراتژی ها هستند. به عبارت دیگر استراتژی ها تنها براساس اهداف فیلتر میشوند و هیچ گونه جهت گیری نسبت به موقعیت و توان رقابتی شرکتها صورت نمی پذیرد. توسعه مفهوم استراتژی کلان جهت برطرف سازی این نیاز و جبران این عارضه، یکی از انگیزه های اصلی این تحقیق بوده است. علاوه بر این، عدم توجه به منحنی دوره عمر سازمان در تدوین استراتژیها یکی دیگر از عارضه های شناسایی شده بوده است که به همین منظور در این تحقیق از این منحنی (جهت دستیابی به تکامل و رفع عارضه های سازمان) برای تدوین استراتژی های کلان استفاده شده است [30].

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

شکل 2. فراوانی مدلهای تدوین استراتژی از لحاظ فقدان عوامل کلیدی موفقیت [9]

استراتژی کلان، مشخصکننده جهت کلی استراتژی های اصلی [12] و نشان دهنده مطلوب ترین شیوه جهت گیری سازمان بوده که با درنظرگرفتن سیستماتیک مجموعهای از فاکتورهای محیطی و درونی تدوین می شود [22]. سایر استراتژیهای سازمان باید با استراتژی کلان مطابقت و همسویی داشته باشند [26]. این تعاریف، هدف اساسی برنامه ریزی استراتژیک را که تمرکز منابع سازمان در راستای اهداف کلان است، تقویت می کند.
استراتژی های کلان سازمان را می توان در سه دسته زیر طبقه بندی نمود:
استراتژی های هدایتی، جهت هدف گیری به سمت رشد سازمان بکار می رود.
استراتژی های پورتفولیو، جهت هماهنگی جریان نقدی میان واحدهای مختلف استفاده می شود.

استراتژی های سرپرستی1، جهت ایجاد هم افزایی ازطریق توسعه و تسهیم منابع بکار می رود.
نتیجه مطالعه و بررسی 11 چارچوب مطرح برای تدوین استراتژی کلان، حاکی از آن است که بیشتر این چارچوب ها برای بررسی شرایط درونی و بیرونی سازمان تنها بر روی بخشی از درون سازمان یا صنعت متمرکز می شوند و با استفاده از گزینه های محدود و براساس یک کانون توجه خاص، به پیشنهاد استراتژی کلان2 میپردازند. اخیراً تلاش های بسیاری در جهت بهبود این چارچوب ها صورت پذیرفته تا استراتژی کلان پیشنهادی، کلیه ابعاد سازمان را دربرگیرد. در چارچوب پیشنهادی این تحقیق، برای تحلیل درونی سازمان از منحنی دوره عمر سازمان3 [31] و برای تجزیه و تحلیل صنعت از چرخه عمر صنعت4 [32] استفاده شده است. لذا هدف این تحقیق طراحی چارچوبی جهت تدوین استراتژی کلان بوده که عارضه های چارچوب های قبلی را پوشش داده و با جمع بندی بر روی گزینه های استراتژی کلان سایر چارچوب ها و استفاده مناسب از آن ها، از جامعیت مناسبی برخوردار باشد. در این تحقیق، ابتدا براساس مرور ادبیات و تحلیل رفتار سازمان ها در مراحل مختلف دوره عمر سازمان و چرخه عمر صنعت، یک چارچوب اولیه پیشنهاد شده است. سپس با استفاده از متدولوژی دلفی5، نظرات تیم خبرگان درباره این چارچوب اولیه در قالب پرسش نامه ای طی جلسات مصاحبه دریافت شده و جمع بندی نظرات براساس متدولوژی تحلیل محتوا6 انجام شده است. پس از سه مرحله اجرای فرایند دلفی، چارچوب پیشنهادی نهایی شده و قواعدی7 برای تدوین استراتژی کلان استخراج گردید که بکارگیری این چارچوب را در سازمان ها آسان تر می نماید.

مرور ادبیات
چارچوب های تدوین استراتژی کلان، سازمان ها را براساس معیارهای خاصی طبقهبندی نموده، تحلیلی از وضعیت فعلی آن ها به مدیران عالی ارائه کرده و سپس استراتژیهایی در سطح کلان توصیه مینمایند. ماتریس BCG از مطالعات گروه مشاورین بوستون8 درباره نتایج و اثرات منحنی تجربه (یا منحنی یادگیری) استخراج شده است. مطالعات منحنی تجربه، نشان میدهد که هرگاه حجم انباشته یا ظرفیت تولید دو برابر شود، هزینه های متغیر هر واحد تولید از 10٪ تا 30٪ کاهش مییابد [33]. کانون
12 Parenting Strategies Master Strategy Alternatives
34 Corporate Lifecycle Industry Lifecycle
56 Delphi Methodology Content Analysis
78 Rules
Boston Consulting Group
توجه ماتریس BCG، توازن نقدینگی و تعادل در ترکیب تجاریشرکت ها می باشد. در ماتریس BCG دو متغیر در قالب دو محورتعریف شده است. متغیر اول (محور Yها)، بیان گر نرخ رشد بازار بوده که کل فروش جاری در برابر کل فروش سال گذشته یا سال قبل از آن را نشان میدهد. متغیر دوم (محور Xها)، بیان گر سهم نسبی بازار بوده که نسبت فروش واحد کسب و کار استراتژیک (SBU9) به فروش رقبای عمده را نشان می دهد. ماتریس BCG یک ماتریس 2×2 است که با بررسی این دو متغیر یکی از چهار گزینه استراتژی کلان شامل افزایش سهم بازار، حفظ سهم بازار، برداشت یا درو کردن و واگذاری یا رها کردن را پیشنهاد می دهد.
ماتریس سنجش وضعیت چندعاملی GE، نخستین بار در اوایل دهه 1970 توسط شرکت های جنرال الکتریک10 و مک کنزی و شرکاء11 ابداع شد. این ماتریس یک ابزار توصیفی برای تولید استراتژی های بنگاه بر مبنای رویکرد پورتفولیوی تجاری بوده که تمرکز آن بر روی سودآوری کل پورتفولیو است. محورهای X و Y ماتریس نه خانه ای GE به ترتیب جذابیت بازار (و یا صنعت) و تسلط نسبی بازار12 (تسلط نسبی بر بازار) را نشان می دهند. این ماتریس با در نظرگرفتن ترکیبی از چند معیار به ارزیابی میزان جذابیت و تسلط نسبی بازار پرداخته و ازاین رو موقعیت و جایگاه شرکت را واقعی تر از سایر چارچوب ها نشان می دهد. در چارچوب GE شش گزینه استراتژی مختلف شامل سرمایه گذاری برای نگهداشت13، سرمایه گذاری برای نفوذ14، سرمایه گذاری برای بازسازی15، سرمایه گذاری انتخابی16، سرمایه گذاری اندک17 و خروج18 ارائه شده که بنابر شرایط و موقعیت سازمان در ماتریس پیشنهاد می شوند. [34]
ماتریس خط مشی جهت نما یا چارچوب DPM، در سال 1975 توسط شرکت انگلیسی- هلندی شل19، به عنوان پاسخ مستقیمی به تغییرات محیطی آن زمان، نظیر وفور نفت خام در بازار، کاهش شدید قیمت نفت خام و کاهش سود صنعت طراحی شد. همانند سایر چارچوب های پورتفولیو، DPM شبکهای دوبعدی است که محورهای X و Y آن به ترتیب قوت شرکت (موقعیت رقابتی) و جذابیت صنعت (محصول- بازار) را نشان میدهند. این ماتریس 3×3 بوده و دارای گزینه های استراتژی کلان آزادکردن سرمایه، کناره گیری مرحلهای یا عقب نشینی، تولید نقدینگی، رشد، رهبر،

9 Strategic Business Unit
1011 General Electric Company Mc Kinsey Company
1213 Relative Market Dominance Invest to Hold
1415 Invest to Penetrate Investment to Rebuild
1617 Selective Investment
Divestiture Low Investment
British Dutch-based Shell Chemical Company
انحلال یا تضاعف، سخت کوشی و پیشرویمحتاطانهیامراقبت های خاص می شود. [26].
چارچوب تکامل محصول- بازار یا ماتریس هوفر/شندل دنباله روی ماتریس های BCG و GE بوده و بر روی توسعه چرخه عمر محصول تمرکز نموده است [35]. در این چارچوب برای تعیین جایگاه محصول در مراحل چرخه عمر، معیارهای مختلفی معرفی شده است [18]. این چارچوب دارای دو محور بوده که محور X بیانگر موقعیت رقابتی نسبی و محور Y، بیانگر مرحله محصول- بازار در چرخه عمر است. ماتریس هوفر/شندل یک ماتریس 4×4 است که شش گزینه استراتژی کلان شامل استراتژی های افزایش سهم، رشد، سود، تمرکز بازار و کاهش دارایی، برگشت و برچیدن و واگذاری (فروش) را پیشنهاد می کند [26].
چارچوب چرخه عمر ADL [36] توسط گروهی از مشاورین مدیریت دانشگاه کمبریج ماساچوست در شرکت آرتور دی. لیتل2 ابداع گردید. این چارچوب بعنوان یک ابزار قدرتمند در تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری شرکت های چندمحصولی یا چندواحدی، محسوب می شود و تمرکز اصلی آن بر روی چرخه عمر محصول است. ماتریس ADL دارای دو بعد بلوغ صنعت در محور Y و موقعیت رقابتی واحد کسب و کار استراتژیک در محور X است.
در این چارچوب چهار استراتژی کلان شامل استراتژی های توسعه طبیعی، توسعه انتخابی، نگهداشت و مراقبت رقبا و همچنین کاهش یا برداشت یا کاهش موقعیت پیشنهاد شده است. [17] ماتریس ریسک هاسی3 (RM) براساس ماتریس DPM توسعه یافته است و گزینه های استراتژی کلان آن مشابه گزینههای DPM است. در این ماتریس علاوه بر بهرهگیری از دو محور سودآوری بخش بازار و موقعیت رقابتی ماتریس DPM، ریسک به عنوان محور سوم (Z) در نظر گرفته شده است. [26].
چارچوب پورتر جذابیت یک صنعت را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد و آن را متأثر از 5 عامل کلیدی تهدید ورود رقبای جدید، قدرت چانه زنی تأمین کنندگان (یا اعتباردهندگان)، قدرت چانه زنی خریداران (یا مشتریان)، تهدید کالاها/ محصولات/ خدمات جایگزین و شدت رقابت بین رقبای موجود (یا بنگاه های حاضر در صنعت) می داند [23].
چارچوب پورتر چهار گزینه استراتژی کلان شامل استراتژی های رهبری هزینه، تمایز، تمرکز بر تمایز و تمرکز بر هزینه را پیشنهاد می دهد و به منظور شناسایی استراتژی کلان سازمان ها از ماتریسی شامل دو محور مزیت رقابتی و قلمروی رقابت استفاده می کند.
محور مزیت رقابتی شامل دو حالت تمایز و هزینه کمتر و محور قلمروی رقابت نیز شامل دو حالت بازار گسترده و بازار محدود می گردد. [37]. چارچوب اسپیس [24] برای رفع عارضه های روش های قبلی نظیر BCG توسعه یافت و با نام چارچوب ارزیابیموقعیت و اقدام استراتژیک شهرت یافت.
این چارچوب نیز بصورت یک ماتریس 2×2 ارائه شده است که با ارزیابی عوامل داخلی صنعت (شامل معیارهای توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA)) و عوامل خارجی (شامل معیارهای ثبات محیط (ES) و توان یا استحکام صنعت (IS)) موقعیت استراتژیک شرکت را مشخص مینماید. بسته به این که سازمان در چه موقعیتی قرار گیرد، چهار استراتژی کلان تهاجمی، رقابتی، محافظه کارانه و تدافعی پیشنهاد می شود. [3] چارچوب ارزیابی عوامل داخلی- خارجی (IE) مشابه ماتریس BCG، بخش های سازمان در یک نمودار شماتیک ترسیم می شوند. ماتریس دوبعدی IE شامل درصد عوامل کلیدی داخلی یا IFE در محور Xها و درصد عوامل کلیدی خارجی یا EFE در محور Yها می شود. براساس موقعیت سازمان در این ماتریس، یکی از چهار گزینه استراتژی تشدید (نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول)، ادغام (یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی)، ابقا و نگهداری و درو کردن یا واگذاری انتخاب می گردد. [12،3].
فرمول سازی استراتژی ها با ماتریس استراتژی بزرگ توسط دیوید [12] توسعه یافته و به ترسیم بخش های سازمان در یک نمودار شماتیک می پردازد. بدین منظور دو عامل سرعت رشد بازار و نحوه موقعیت رقابتی مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته و براساس موقعیت سازمان در یک ماتریس 2×2، استراتژی های کلان پیشنهاد می گردند. [38].
با بررسی و جمع بندی چارچوب های استراتژی کلان (جدول 1)، مشخص می شود که این چارچوب ها از ماتریسی دومحوری جهت تدوین استراتژی کلان بهره می جویند. با مقیاس بندی هر یک از این محورها به دو یا چند بخش، ماتریسی شامل گزینههای استراتژی کلان برای سازمان ایجاد می گردد. این چارچوب ها عموماً از دو محور فاکتورهای جذابیت خارجی (به عنوان مثال جذابیت بازار) و فاکتورهای توان داخلی (به عنوان مثال توان شرکت) در یک سازمان استفاده می کنند.

جدول 1. جمع بندی مرور ادبیات چارچوبهای استراتژی کلان
ابعاد کانون توجه فاکتورهای قوت داخلی فاکتورهای جذابیت خارجی نام ماتریس
2×2 توازن نقدینگی سهم نسبی بازار نرخ رشد بازار ماتریس BCG
3×3 سودآوری تسلط نسبی بر بازار یا منابع مزیت رقابتی ( عوامل کلیدی موفقیت و زنجیرهارزش) جذابیت بازار و یا صنعت
(فاکتورهای ساختاری بازار و فاکتورهای مدل
پورتر) ماتریس GE
3×3 سودآوری و نقدینگی مجموعه ای از شاخص های تعیین کننده
قوت داخلی و قابلیت رقابتی شرکت مجموعه ای از شاخص های توصیف کننده جذابیت

بازار یا صنعت ماتریس DPM
4×4 چرخه عمر محصول مجموعه ای از شاخص ها و موقعیت رقابتی نسبی شرکت موقعیت کسب و کار در منحنی چرخه عمر محصول ماتریس هوفر/شندل
5×4 چرخه عمر محصول مجموعه ای از شاخص ها و موقعیت رقابتی این واحد بلوغ صنعت یا موقعیت کسب و کار در منحنی چرخه عمر محصول چارچوب
ADL

4×3×3 نرخ قابل قبول بازده
در تطابق با ریسک مجموعه ای از شاخص های تعیین کننده قوت داخلی مجموعه ای از شاخص های توصیف کننده جذابیت بازار ماتریس ریسک هاسی (RM)
4×3 ریسک میزان بازده میزان ریسک چارچوب ریسک- بازده

2×2 سودآوری و جذابیتصنعت مزیت رقابتی کسب و کار قلمرو رقابت شرکت در صنعت چارچوب پورتر
2×2 وضعیت کلی رقابتی شرکت توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA) کسب و کار ثبات محیط (ES) و توان یا استحکام صنعت

(IS) ماتریس اسپیس
3×3 میزان توان شرکت در برابر عوامل محیطی درصد عوامل کلیدی داخلی یا درصد
قدرت نقاط قوت و ضعف (IFE) درصد عوامل کلیدی خارجی یا درصد تأثیرگذاریفرصت ها و تهدیدها (EFE) ماتریس IE

2×2 سهم بازار و موقعیترقابتی بهتر مجموعه ای از شاخص های تعیین کننده

موقعیت رقابتی شرکت مجموعه ای از شاخص های توصیف کننده رشد بازار
ماتریس استراتژی بزرگ
البته هر چارچوبی از ابزارها و معیارهای خاصی برای اندازهگیری وارزیابی این دو محور استفاده می نماید که بایستی با بررسی سازمان در معیارهای ارائه شده در دو محور ماتریس، موقعیت سازمان در ماتریس مزبور شناسایی شده و گزینه مطلوب بعنوان استراتژی کلان سازمان معرفی شود. همچنین براساس مفاهیمارائه شده در هر چارچوب تدوین استراتژی کلان و محورهایمربوطه، هر یک از آنها با کانون توجه خاصی به تدوین استراتژی کلان می پردازند.

توسعه چارچوب
3-1. مفاهیم دوره عمر سازمان
سازمان ها همانند تمامی موجودات زنده از جمله گیاهان، حیوانات و انسانها، از یک چرخه حیات 10 مرحله ای با عنوان دوره عمر سازمان مطابق شکل 3 پیروی می کنند. سازمان ها “ایجاد” می شوند، “طفولیت” خود را سپری نموده و وارد دوران جوانی و “رشد سریع” می گردند. سازمانها در دوره طفولیت به بنیانگزار وابسته بوده و پایبند به سیستم، روش یا فرایندی خاص نیستند. در دوره رشد سریع سازمانها به شکوفایی خود رسیده و بیشترین میزان تولید، درآمد و سودآوری را دارند. با گذر از دوره رشد، سازمانها به “بلوغ” رسیده و سیستم ها، روشها، ساختارها و فرایندهای خود را توسعه میدهند. نهایتاً در دوران “تکامل” سازمانها به یکپارچگی کامل دست یافته و در بهترین موقعیت از منحنی دوره عمر خود قرار می گیرند. درصورتی که سازمان توانمندی های کارآفرینی و اجرایی خود را از دست دهد، دچار “ثبات” و “اشرافیت” می شود. در این شرایط نیروهای اداری بر سازمان ها مسلط شده و به “بوروکراسی اولیه” و “بوروکراسی” دچار می شوند. در صورت عدم ارائه راهکارهای مناسب، سرنوشت سازمان ها به “مرگ” منتهی می شوند. در هر یک از این مراحل، سازمان ها شرایط و رفتارهایی را از خود بروز میدهند که شامل رفتارهای طبیعی و غیرطبیعی (عارضه) می شود. [39]

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1

شکل3. منحنی دوره عمر سازمان [31]

3- 2. مفاهیم چرخه عمر صنعت
در مدل ADL، چرخه عمر صنعت شامل چهار مرحله
“جنینی”، “رشد”، “بلوغ” و “پیری” است. در مرحله جنینی، جنینی، یک صنعت ایجاد می شود که فلسفه وجودی آن ارائه محصولات یا خدمات به منظور پاسخ به نیاز گروه معینی از مشتریان با استفاده از تکنولوژی های جدید است. در مرحله رشد، تولید محصولات موردقبول مشتریان افزایش یافته، ورود به صنعت مشکل تر شده و رقبا بر سر تصاحب سهمهای بیشتر بازار و توسعه سهم به شدت با یکدیگر در حال مبارزه هستند.
بهترین شرایط صنعت، در دوره بلوغ محقق می شود. این دوره، حالتی از اشباع بازار را بیان می کند که همه یا بیشتر مشتریان بالقوه از قبل و در فواصل نسبتاً منظم زمانی، محصول را تهیه می کنند. در این دوره تکنولوژی ها و سهم های بازار علی رغم رقابتی بودن بازار به ثبات می رسند. نهایتاً اگر مشتریان، به دلیل جانشین های جدید و بهتری که همان نیازها را برآورده می سازند یا تغییر نیاز و ذائقه، علاقه خود را به محصولات آن صنعت از دست دهند، صنعت دچار پیری می شود. [36]

دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1


دانلود رایگان پژوهشIUST v25n3p297 en 1
قیمت: تومان